各位股東、同志們： 
   正值全球經濟復蘇、國內企穩向好、全國第三批科學發展觀學習實踐活動掃尾階段之際，金龍公司第四屆三次股東大會在這里隆重召開，這次會議的召開承載著金龍的未來，承載著大家的期盼。這次會議是金龍第二次體制機制革命新的開始，她能否引領大家像第一次體制機制創新的成功，她能否如愿以償保持大家的激情，把大家的能量釋放出來，這就需要我們大家要認真醞釀，反復推敲，慎重表決，為金龍公司持續發展，效益優先的道路指明方向。 
   現在我代表董事會向大會報告二00九年所做的各項工作以及對二0一0年的各項工作做一個部署，請大家審議。 
   一、二00九年的基本經營狀況 
   2009年在董事會的正確領導下，在全體員工的共同努力下，我們不畏市場風險、不畏全球經濟影響，克服了一道道艱難險阻，破解了一道道市場難題，甄別了中央和地方出臺的對金融危機采取的一攬子計劃，我們回眸2009年，有亮點也有缺陷，這對我們做好2010年的各項工作起到積極的作用。現就2009年的基本經營情況做一歸納。 
   1、2009年，我公司實現建筑業產值3.78億元，比上年遞增9%，其中建筑施工雙包產值3.42億元，勞務產值720萬元，多元產值1.58億元。 
   2、實現建筑業增加值8690萬元，比上年遞增8%。 
   3、公司實現利潤總額110萬元。 
   4、全年平均從業人數2400人，報考一、二級建造師和造價師15人， 除造價師分數沒有公布外，一級建造師通過1人，二級建造師通過5人（其中市政專業3人；建筑施工專業2人），新增施工員以上崗位合格人員4人，新增B、C兩類安全管理合格人員13人，安全A、B、C三類人員參訓率100%。 
   5、職工人均報酬3100元/月，比上年遞增12%。 
   6、建筑業勞動生產率15.8萬元。 
   7、設備投入300萬元。 
   8、結轉（2009年結轉2010年）工作量3.1億元（不含房地產），其中北京分公司鞍山8000萬，安裝一分公司3000萬，安裝二分公司3000萬，精潭公司1000萬，蘇州分公司2500萬，南京分公司1.35億。 
   9、安全生產：無一傷亡事故，一般事故頻率較往年有所減少。 
   10、質量方面：無竣工項目。 
   11、全公司工程結算項目9個，結算值2.7億元。 
   二、二00九年一些好的做法和不足 
   2009年是我們每個人一生中碰到的一場百年一遇的經濟災難，給實體經濟帶來了很大的創傷，但給建筑業帶來了很多機會，應該講2009年我司在任務上、在資金上并沒有受到金融危機的沖擊，反而對我司的產業結構調整升級帶來了福音，這場危機對建筑行業是一個很大的機遇期。我們在2009年并沒有喪失，并且給2010年奠定了發展的基礎。 
   1、產業結構調整成果顯著 
   長期以來，我司產業中房屋建筑業“一股獨大”，產業結構不盡合理。2009年非房建領域的產值占公司全年完成產值的35%，這說明我司自04年以來引導促進行業結構調整取得顯著效果。這些年來我們逢會必談產業結構調整，首先我們從07年開始在資質上大做文章，到目前已有五個二級總承包及專業資質（房建、房地產、市政、機電安裝、裝飾裝璜）這為我們躋身這些非房建領域做了鋪墊，發放了通行證，有了話語權。09年市政上在承接項目時，用江蘇金龍自己的牌子對外承接，安裝上也是用自己的牌子對深圳華僑城承攬任務，在鋼管租賃業上，盡管大市場不景氣我們各家不僅沒有退縮，像銀川租賃反而追加投資。其次，下大的決心在房建領域的上下游擴充產業，這些年來，在房地產、道路、橋梁、鐵路、BT上做了一些嘗試，使我們嘗到了甜頭，得到了預期回報，我確信在今后的發展中把房建以外的產業作為落實任務的重點，09年下半年我們持積極的態度在房地產上拿地，僅參加拍賣土地就達6次，去過安徽蚌埠，到過鹽城、江陰，在市政道路上我們問鼎高速公路，與中介人多次聯系，并且跨地區與同行合作，09年上半年我們與啟東市政公司合作并且把江蘇金龍在啟東建設局注冊，在9月份連續投了五個標段，又在12月份接著投，盡管沒有中標，但為我們與一方合作奠定了基礎。 
   2、市場轉移贏得未來發展 
   奧運后經濟委實對在京項目影響很大，幾乎公建項目沒有，我公司四個分公司除鞏固北京市場外，積極拓展外埠市場，北京分公司在鞍山找到落腳點；安裝一分公司在沈陽找到了婆家；安裝二分公司在大連、寶雞找到了窩，并計劃在西部有所發展；精潭勞務公司在勞務上也向四川做轉移；南京分公司與中煤五處在內蒙古鄂爾多斯煤礦全面合作，春節前已把臨時設施搭建好，并且在無準備工程施工的春節前，克服了人力、物力、財力、天氣等諸多困難，超額完成了業主要求的進度；蘇州分公司在上半年任務不多的困境下，機智靈活、主動出擊，把深圳原掛靠泰興一公司的安裝隊伍拉回到蘇州分公司，在姜堰承接了2000多萬的安裝雙包任務，同時在元月份又轉身到臺灣的中源機電隊伍中去。當然在市場轉移中，也發現了不少問題，有些市場不能搞，效益低下，有些市場值得推敲，在某些行業上可以投石問路。 
   金龍公司在這些年來，在市場設置問題上，都是跟隨國家的政策和戰略來做轉移。各分公司多年來把任務和市場始終如一的互動起來，都很慎重。09年各分公司在市場布局上主要不放棄老市場，仍堅持防守和留守。開拓新的市場主要是拓展任務，嘗試一些市場和行業的發展動向。09年來，各分公司在市場調整中幾乎都有新市場，但缺乏戰略性的合作伙伴，以及在一個市場能堅持5年或許更長的規模市場，這對我們各家來講，在承接一個市場任務時，也要核算成本，不能一個項目一結束再轉移另個市場，這樣的調遣成本及物資流失會很大。 
   3、規模項目支撐公司發展 
   2009年鞍山項目完成主體近14萬㎡；沈陽10萬㎡住宅的安裝、緊鑼密鼓；北京通縣近5萬㎡的住宅正在施工中；大連15萬㎡的住宅預埋正有序開展；寶雞10萬㎡的醫院正在與土建配合中；蚌埠8萬多㎡的金東方宿舍樓施工緊張到大年三十甲方才讓放假；蘇州分公司春節三十和正月初一不放假的蘇州矽品項目正緊張地施工；內蒙1億元之多的煤礦施工準備工作一切就緒，就待圖紙，在江陰的房地產已拿土地46.88畝，市政BT項目投標價4100多萬，最后結算價可達6000萬左右。以上一系列數據累計跨年任務達3.1億，雖然一些項目剛剛開始，還有一些項目主體完成，這為2010年的任務奠定了雄厚的基礎，為公司的大發展及本屆董事會最后一年的各項指標開了好局。  
    2009年經過全體員工的奮力拼搏，抓住了發展的機遇，為本屆所提出的各項任務打下了堅實的基礎，今年是本屆董事會任期的最后一年，面對發展過程中碰到的一系列問題，我們不得不引起重視。 
   （1）缺乏優秀人才 
    金龍公司這些年發展的速度與人才的跟進還是差距很大，我們雖然通過網上招聘，設攤招聘，年初要求同學之間、同行之間、過去同事之間幫助找人。在攬才上，采取了不少措施，但收效甚微，到底為什么呢？我們大家要靜下心來分析，是我們的外部環境有問題、是待遇低呢，還是另有它因。總之，各分公司要對所缺人才要作總結，要多問幾個為什么，要把解決缺乏優秀人才的問題放到議事日程上來，作為頭等大事來抓。 
   （2）管理者務虛不務實 
    務虛者在各項目上皆有，問題的焦點仍然是各家在績效考核上沒有硬碰硬，沒有形成常態化，更沒有形成強有力的制度，導致一些人干多干少一個樣，干好干壞一個樣，使這些人責任不強，做事不實，遇事繞道，辦事打折，這對我們的各項目標管理帶來了負面影響，給項目的效益打了折扣，形成了很壞的風氣，我們一些執行經理考慮管理很機械，干了多少個項目，至今未能創新一個新的更實用的管理模式，管理中用老套路、老經驗、老框框去進行現代管理。更有甚者——好人主義,是當木、瓦匠出身的，沒有做個鐵匠，喜歡當木匠“睜一只眼閉一只眼”，喜歡當瓦匠“和稀泥”，就是不當鐵匠“硬碰硬”，這些問題都是不負責任的表現，這些人最終要被企業發展所淘汰。 
   （3）無一個文明工地及省、市優工程 
    2009年各分公司在創建工作上與公司下達的指標差距很大，居然沒有拿到一個文明工地及省、市優項目，更談不上用金龍公司自己的品牌，這增加了晉升一級資質的難度，在文明工地及省、市優項目的取得上，公司早就下文進行獎勵，為什么大家沒有積極性呢？是不是在今后要采取懲罰呢？這說明了我們干項目的目標管理和把公司下達的各項指標不當一回事，希望大家要意識到這個問題的嚴重性，各項指標的完成事關金龍的社會效益和管理的提高，事關金龍在經營上的業績利于投標，更事關金龍的資質能否再升級。 
    三、二0一0年的工作思路和工作目標 
    2010年度是第四屆董事會任期的最后一年、是金龍公司產業調整的決戰之年。2010年的工作思路：全面貫徹落實四屆一次股東大會及2009年8月份的全司經濟工作會議精神，抓住本行業在后危機時代經濟格局發生變化的機遇期，甄別形勢，瞄準確立的目標產業方向，要不失時機的把產業結構調整到位，把轉型升級作為今后發展階段的主線，把體制、機制的升級作為金龍公司大發展新的機制革命的開始，使新金龍模式成為持續發展的助推器，把落實各項指標的完成成為全年的中心任務。 
   2010年的工作目標：抓住機遇期，把握四著重，實現新體制，產值達四億。 
   （一）抓住機遇期 
   后危機時代的到來，經濟格局在全球發生很大的變化，很多行業重新洗牌，我們行業有哪些機遇呢。現一一梳理，請大家根據各分公司的司情進行決策或參與。 
   1、去年12月5～7日中共中央召開的經濟工作會議分析研究2010年經濟工作時，保持宏觀經濟政策的連續性和穩定性，繼續實施積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，根據新形勢、新情況著力提高政策的針對性和靈活性，特別是要更加注重提高經濟增長質量和效益，更加注重推動經濟發展方式轉變和經濟結構調整，當然還有其三個更加注重，從以上兩個更加注重看出是中央政府對2010年發展走向的高度概括和風向標。但以上兩個注重是我們公司這幾年產業調整的方向和目標，從國家的近期政策看，是很符合國家政策的，是機遇,更是發展的重心。要大力發展符合我司現有技術、現有資產和資本優勢，以及產業結構調整的現有產業，把握好調整的方向、力度和節奏，切實轉變經濟發展方式，提高經濟發展的質量和效益，促進我司全面協調可持續發展，產業調整和定位將成為金龍今后的發展方向。 
   2、國際投資商看中中國的發展 
   一呢國際投資商仍然看中發展中國家，在發展中國家，中國的體制在這次金融危機中充分顯現力量，中國能集中力量辦大事，中組部部長李源潮2009年10月16日在哈弗大學發表題為《應對危機——中國與世界的良性互動》的演講時表示：中國應對國際金融危機之所以取得初步成效，主要得益于社會主義市場經濟的高效穩定的機制，改革開放的發展動力機制，中國共產黨集中力量辦大事的動員機制，國有骨干企業的社會責任機制等適合中國國情，并且迅速企穩回升。并且向好的局面轉變，2009年GDP仍然達到8.7%，有專家預測2010年GDP將達到8.5～9.1%，甚至于10%。這在二戰以后屬于罕見的，這次危機是社會主義與資本主義制度的較量和比對。 
   二呢中國人口多，消費的潛力很大，中國存款率高，老百姓手中有錢，所以購買力還是很強，加至去年中央經濟工作會議繼續鼓勵消費的好多政策在延長時間，通過對家電下鄉、汽車補貼、提高養老金和低收入家庭的收入等等拉動消費的利好政策來改變中國傳統消費者的觀念，所以講，中國的消費市場很大。 
   三呢中國改革開放三十年有了一定基礎，同時中國政府堅定不移改革開放，并保證100年不動搖。去年中央經濟工作會議對擴大內需政策和元月份一系列配套政策的利好消息出臺，內需將會在大型項目的投資上加大力度，所以外商的投資熱情很高，對中國市場很有信心，他們的投資對建筑行業也帶來無限商機。 
    3、中國的各項刺激經濟政策很多，金融危機中中國政府提出的一攬子方案沒有急剎車，而且繼續執行。四萬億的投資拉動內需，今年還有一年，尤其對基礎設施、鐵、公、機、碼頭能源，生態環境，低碳經濟在加大投入，國內十大產業振興規劃，西部大開發、東北老工業基地，環勃海灣，中部崛起，廈門西工業長廊，國家去年十一月份批的吉林長圖工業帶，江蘇沿海開發規劃等等一些上升國家級的戰略規劃為今后的發展和我們行業提供了很大的舞臺。 
    4、中國政府以科學發展觀及和諧社會在統領中國 
    一呢在講和諧，讓中國老百姓學有所上，病有所醫，住有所房，老有所養，所以經濟適用房、廉租房、棚戶區改造，到2012年末國家要解決1540萬戶困難群體住房問題，所以對我們行業來講，潛力很大，機會很多。 
    二呢2020年實現小康社會及現代化的目標，這一任領導乃至下一任領導都會繼續沿著這個方向努力，這樣就涉及到農村基礎設施、小城鎮建設、小城市化的推進，去年中央經濟工作會議，對小城鎮建設有了明確的方向，并且戶籍制度的改革和醫療保險、養老保險的流通都為小城鎮建設的制度配套奠定了基礎，所以講，我們行業有很大的舞臺和機遇。 
    5、資本市場與資產市場的較量。今后一段時間資本市場前景廣闊，后危機時代，誰握有大量的現金流，做現金王，誰就是勇者和勝者。資產市場（企業）競爭對手如林，互相慘殺、暗算對方。誰的資本強、管理好、體制順，誰就不被市場淘汰。有很多經濟學家預言，在三至五年內肯定會死掉一批沒有實力的企業，即就是存在也是在等死或爬著走，所以后危機時代的到來，是一個大浪淘沙的篩選時代，是企業大魚吃小魚的自然規律，是智者勝，弱者亡的新興產業時代的到來。 
    6、國家號召轉型升級。如何調整產業結構，如何創新這個課題，已經在全國各個行業掀起了高潮，并且推動新興戰略產業發展，轉型升級實際上是一個從“生存命題到發展命題”的跨越，我們行業也不例外，就我們行業來講，要把握好傳統產業與建筑領域的上下游產業延伸，要對管理體制進行升級，對時下如何創新管理是一個系統很復雜的工程，我們要去攻關，要去探索一條適合我司與時俱進的模式，同時要對工法的編制（省級、國家級）提上議事日程。 
    7、國家從去年下半年到中央經濟工作幾個會議都明確鼓勵和引導民間投資，并且國家發改委制定一些目錄，降低一些門檻，這些都將成為我國宏觀經濟政策的著力點，這些政策的實施對于民營企業都孕育著重大機遇。 
    以上這些內容，希望各分公司認真領會，積極把握，不失時機，抓住機遇期，以新的思維轉變工作作風，轉變定向思維。在國內市場分得一杯羹。金龍公司十多年的經驗證明：沒有不付出的成功，沒有不擔風險的收益，沒有不經努力輕而易舉抓住的機遇，以進取姿態抓機遇，則機遇存；以退縮心理等機遇，則機遇無。 
    （二）把握四著重 
    1、著重解決產業結構調整中的持續發展問題 
    金龍公司從2004年就開始在產業結構調整上下決心，通過近6年的努力，事實證明，做傳統的房建工程人辛苦，利潤低，資金回籠差，結果是資本積累少，對一個企業做強、做大、做優是一個偉大的空話。這些年來我們的投資定位放在建筑的相關領域，無論房地產、租賃、還是做BT（道路、橋梁、垃圾處理場）這幾年總量從04年占全司完成產值的10%，躍成08年底的20%，09年實現35%（含鐵路項目），這為我們07年提出的在2010年多元產值要達50%的目標奠定了良好的基礎。雖然如此，鑒于我司目前在資金、專業人才和社會關系資源上存在不少缺陷，同時考慮到調整的產業能否持續發展，我們今年的壓力很大，任務很重。我建議，要建立房地產和市政兩套班子，給他們人員，給他們位子，提供他們資金，讓他們專業、專心經營。只有這樣，我們的產業延伸或專業才能得到以發揮和正常運轉。否則，碰到就去做，碰不到就不去想方設法找任務、找項目。 
    2、著重解決人才引進和體制機制升級的問題 
    這些年來金龍公司在人才引進，體制、機制的優化上，每年不斷出新招，采用不同的辦法，但收效甚微。這個問題為什么得不到徹底的根治呢？究其原因，我分析有四：一在于我們一些負責人的人品，現在想招頂用人才是雙向選擇，你挑人家，人家也在挑你，他們對你的為人會調查的，所以講，做人并非一日之所能，我們平時要改變自己，要多問幾個為什么；二在于我們一些人的觀念和思維仍在束縛自己，仍然是以家族制為起點，孤立外人，拉幫結派，一些老人員以老資格而自居，向分包商吃拿卡要，使一些好的人才，好的分包商不敢去，認為沒有好的環境；三在于我們沒有真正給位子、給待遇、給機會，一些人確實沒有給舞臺讓他們施展才華，甚至年初承認的待遇，年底變少了，甚至沒有了，他們賭氣而走；四在于企業文化沒有得到認同，我們負責人有沒有把職工系在心中，尤其對共同創業一路走來的人有沒有真正去關心他們的政治、收入、情感等。當然也有少數人對自己的價值觀的認識有誤區，他們認為自身價值觀在這里沒有得到釋放或利用。 
    在體制、機制上，金龍這十年一直引用的創業之初“商會制”和“八個誰”的模式，看來如仍停滯在這個模式的基礎上，或許能穩住一段時間，但與同行，與公司的發展，與個人資產保值增值可能有很大的不足、缺陷很多。為此公司的體制、機制必須要升級，要增加她的含金量，讓她與時代同步，讓她在一定的歷史階段有一個跨越，我想在體制上加兩個字“商會聯邦制”，這聯邦就是捆綁式，就是抱團合作，形成合力。我們現在不是創業階段時的那種模式，過去的模式是把個人先富裕起來。截止目前，高層已達到當初成立的幾個有（房子、票子、車子），但把資本積累成倍翻，不縮水，靠做傳統的產業現在很難為繼了，講做大、做強、做優簡直是一個偉大的空話，為此大家要把原來的體制分散制變集中制。為什么這次全球金融危機期間，資本主義國家重新扶持國有企業，中國有“國進民退”之嫌，本身中國是無產階級專政，是一個專政的市場經濟，西方國家是一個民主的市場經濟，但是中國三十年的改革成功經驗告誡全人類，中國是動用巨大的力量解決一些問題。我們公司的集中制不改變個人資產，參與不干預，仍然將“八個誰”延續，要把它的積極性更大的釋放出來，但是要集大家的智慧和力量辦大事，舉各分公司之力把公司辦強，這也是現階段乃至今后一個階段公司在跨越上做文章的意圖，我們的操作方法很簡單，公司在產業資本運作上，大家要有指標來完成公司下達的籌款思想準備。今后，尤其下一屆董事會要把資本運作作為每年的硬任務，在投資計劃、投資方向，投資多少要有指標并作為董事會今后的工作任務，要作為年度計劃，所以“商會聯邦制”這樣的一個體制能否成功，取決于我們大家是否把金龍做大、做強，真正使金龍名副其實的成為一個堅不可摧的民營企業，當然根本目的要把公司盤大。每一個項目的決算，經大家討論，留足公司多少，其余如何分成。所以講，主流沒有發生多大的變化，僅不過不全分光，把公司的財庫變大，我個人認為：個人富不算富，要形成企業和個人共同富才是我們十年來追求的目標，今后公司要把籌款任務當作一項行政命令，形成倒逼，不知大家能否接受。 
    在機制上，我覺得在“八個誰”的基礎上，要刪除一些與我們發展不相適應的元素，要在法律上完善“八個誰”的機制，在機制上，下面我在實現新機制時著重講“五個必須”，所以大家思想上要轉換，摒棄舊思維，弘揚金龍人的“三種精神”，在新的體制和機制道路上，克服各種困難，尋找一條符合金龍生存的模式，預祝新體制、新機制在董事會的領導下再創佳績，一舉成功。 
    3、著重解決經濟運行中的質態問題 
    金龍公司建司十一年來，總體運行質態良好，到目前為止，沒有哪一個分公司出現虧損，僅不過利潤大小的問題，但一些分公司的應收款仍然很多，通過銀行的貸款數額足以說明，對真金白銀大打折扣，增強了成本，也同時帶來了一些風險，古人言：“豬錢，草錢，到手才是錢”，這句話不無道理。所以講，我們各分公司對清收工程尾款也要作為年內重心工作來抓，無論用房子抵，車子押還是請對方擔保貸款等等模式皆要考慮。 
    在今后，仍然堅持“效益優先”的最高原則，在承接任何項目時，仍然要先算后做，杜絕先做后算不科學的決策，我們前面兩個著重解決的問題一是產業轉型升級問題的定位已經很明確，并且建立班子，加強力量；二是在體制、機制、人才問題上已經花了不小的篇幅闡述，并且在人才和資金上為產業轉型做好了鋪墊，提供了糧食和子彈，所以在今后的運營中我們要以資本運作來提高效益。這就要求我們大家集思廣益、同心同德、群策群力，把一切社會資源和信息要反饋到公司。去年，幾個分公司把很多與自己當前所干的產業無關的信息攬下來，并且花了精力，用了錢，請公司給相關的產業隊伍干，這就是金龍商會制的好處，今后我們規定如成功，內部同樣收取業務費或參加股份。所以我們人人要以資本家的身份去涉足有關項目，不要總認為我就是這么一點兒錢，能做什么，還認為自己不懂的行業，有關系就不去承接。我們要以四兩拔千斤的精氣神來撬動本行業的資本大門。只有這樣，才能談大事，做成，我們要把眼光放遠，要把過去單一的房建工程變成多元產業去尋找市場。否則運行質態的提高也是一句空話。 
    4、著重解決管理創新的課題 
    我們公司常規性的管理工作缺陷仍然很多，與一些大型國字號的，與外資企業還是有很大的差距，這就需要我們從上到下的全體管理人員要認真謙虛學習。長期以來，我們一直強調“講學習”至關重要，大家都承認加強自身建設，提高自身能力，最重要的是學習，但實際最忽視的也是學習。我們倡導加強學習，絕不僅僅是“大道理”，更不是什么唱高調，趕時髦，而是具有實實在在的現實意義。學習力不強，缺乏理論功底和知識功底，何來思考層次，何來真知灼見，何來思維創新，何來決策科學性和執行的能動性？今天在這里再次重申，上一屆董事會要求我們什么層次的人員學多少課時，希望大家自覺遵守，中基層管理人員在學習的基礎上重在學實用的，學急用的，學好后重在落實，去年上半年的經濟形勢分析會上就講到落實問題，責任不到位，工作不落實，再好的思路，再好的措施，也都是一句空話。南通的現場管理和實物為什么在全國叫的響，他們的根本原因，一是班長以上的人員懂規程和規范，在平時的過程驗收時從目測、實測能清楚達到合格還是優良標準，目標很清；二是班長以上的人員工作實，事必躬親，不存在務虛。所以講南通的管理人員并沒有什么神秘之處，關鍵是人家懂行，人人有責任，人人在做事，而我們的管理人員責任不到位，工作不落實，一些吃拿卡要之歪風邪氣上升。針對這些頑癥，我們各家要下鐵的決心，進行績效考核，并且要實行淘汰一批不負責任的人，不稱職的人，害群之馬的人。企業轉型，管理人員的素質也要轉型。 
    在今后的工作管理中，我們相繼出現“技工荒”、“成建制隊伍”、“報酬與報價”等等管理一系列問題，當下學五匠包括水、電學的人已經很少了，這對我們行業是一個極具挑戰的一個危機信號，我們又如何克服解決這些問題呢？一是我們要借鑒好的分公司，好的同行企業的做法，做到相對較好的分包隊伍要能留住，大家仍然要保持雙贏的心態去對待分包隊伍；二是我們要通過校企合作，到邊遠地區的政府合作，采取培訓訂單式的模式；三是要提高機械化，用先進的機械，花最少的人力來提高生產率。 
    當下無論管理人員，還是工人，個人待遇都很高，亦就是提高了成本，時下市場報價壓價，下浮率較高，那么怎么辦呢？這就要求我們各項管理迅速轉型，在調整產業結構上不能有絲毫的松懈，在房建項目上要向冷門領域、向外資企業躋，這就要求我們在談項目時，就要有這個意識，找市場找項目也要講究業務創新，要有創新的思維，不能用過去老眼光去攬項目，未來的新興產業我們要關注，要學習，要跟上時代步伐。 
    （三）實現新體制 
    金龍公司今年成立是第十二年了，一直試探體制機制升級，不能老是停留在“商會制”和“八個誰”的基礎上，創業階段這個體制管用，它改造了過去鄉鎮企業的毛病，而現在的金龍是一個生長在中國特色的社會主義國度里的民營企業，過去的金龍是完全依靠各分公司的實體，而金龍僅不過是塊牌子而已。從公司到市場競爭力的角度看；從人到一定富裕程度后的思維變化上，各自想法不一定一樣來看；他可以獨立，甚至于公司的一聲號令喊到底都可能成為泡影的角度看；再從公司實體能否成為空司的角度看；再從法律角度等等方面看，金龍原體制機制應該受到今后發展的挑戰。 
    前面就“商會聯邦制”的好處與做法已經做了解讀，那么新的機制又如何升級呢？我個人認為要在“五個必須”上做足文章，2010年元旦前對新體制、新機制、并就“五個必須”公司下發了文，想聽取大家的意見，以便成稿，但很遺憾，部分人按規定書面匯報了，部分人電話中講了，部分人沒有表態，不管下午表決結果怎樣，我覺得體制、機制是一個企業發展的風向標，她能引領企業在發展的某一個階段具有深遠的意義，把人的積極性更能提高，把產業引向縱深發展，使企業更強、更優。現就“五個必須”做一個簡述： 
    1、在經營上對法律、法規必須要遵守 
    我們在上一屆的“四要”經營原則上就提到了對法律、法規要遵守，社會上發生的案例及發生在我們身邊的事太多太多，如國美的黃光裕，那么大的資產，那么好的連鎖產業，最后人進去了，他的悲劇跟09年春節晚會小品趙本山和小沈陽的《不差錢》中講的精典語言是多么的相像，我們經常講違規不違法，做每一件事都要想到法律，這樣做能否出問題，有這樣的警示在平時經營過程中的時常提醒，我認為對我們大家是一個好事，大道理我不去講，總之一點，遵守法律法規對我們個人和公司走長是不言而喻的，大家都搞到這個程度，所以不得不約束大家。 
    2、在市場的開拓上，必須要千方百計尋找社會資源（關系） 
    中國的國情大家熟知，中國的市場皆在靠各項關系來開拓，金龍公司的每一次機遇，每一步的發展都得以人際關系的輔助，從我們眼下接觸的幾個發展很好的企業看，他們從事的行業都是找到了陌生的產業，冷門領域，找到了關鍵的人。我們平時要求大家開拓市場，加強管理。那真正如何去開拓市場，關鍵的問題是要把關系網理順，不講大家都知道，有關系在中國肯定能行，但問題的關鍵，我們如何去尋找關系這就要求我們大家要開通腦筋，梳理身邊的人、朋友中朋友的人，用什么辦法去廣交朋友，深挖關系，切忌交酒肉朋友，不辦事，吹牛的人。但也要求我們大家在做人的問題上要讓人家放心，我們的處世和做人的問題每個人要反省，在社會上的反響如何，結識新朋友，不忘老朋友。所以講市場開拓與社會關系的奧妙太深了。 
    3、在人才引進上必須要有有效的策略 
    這些年，金龍在人才引進上，在人才培訓上，在內部人才挖掘上，都花了很大精力，逢會必談。在前面的第二個著重解決人才引進上已講了不少，究其原因，大家要靜下心來剖析，從目前看，各家優秀的人才很少，各家要把人才危機提上戰略議事日程。我們每年采取的辦法也不少，但有效的策略可能沒有找到，我覺得我們主要負責人必須事必躬親地抓，南京分公司元旦前召開的一次會議，要求每個負責人落實最少一個能頂崗、頂職的關鍵人員，如落實不到，扣工資3000～5000元，同時要求春節前趁大家回家過春節這段時間去找，并要求正月初一下午到初五利用早晚期間放棄休息，親自通過同鄉、同事、同學乃至再間接的循環去尋找和落實，尤其通過外鄉的在我司工作的人和一些分包隊伍幫助找，只有這個時候辛苦一點去面對面的對接、洽談，可能途徑好一點。總之一點，我們需要人才已到了急需的程度上了，在新的歷史時期我們負責人不得不引起重視和辛苦及小下腰來去攬人才了。 
    4、在有項目時資金的籌措上必須要有指標 
    金龍公司雖以各分公司經營為主，并且實行自負盈虧，但一些分公司仍舊經營著傳統產業，這些產業與公司和時代的產業升級之要求有很大差距，就當前各分公司的經營現狀看，要想有大的突破再上一個臺階，靠一個分公司不可能有新的和大的作為，所以要求大家一改過去的手上有錢就參與，沒有就不參與，現要求大家向外人借、用資產向銀行抵押的思想，來完成公司下達的指標，要求大家尤其是股東人人參與，人人有指標，形成公司是大家，心事靠大家，初步計劃今年無論是擴股增資還是指標的下達，今年上半年擬內部籌資1000萬以上，希望大家會后認購。 
    5、在社會幫扶和公益上及員工共同富裕上必須要有責任 
    在中國今后的社會和企業有可能捆綁式，前幾年就有預兆，要求一企一村，一人一掛一扶。現在雖然國家沒有強制，但村企合作的模式會大勢所趨。當然，作為一個對社會負責人的企業或私營主，一定不要忘記感恩，尤其要善待追隨我們多年的中基層管理人員和老職工，我們的現在有他們的墊磚加瓦，是他們的青春在為我們的現在而作的不朽貢獻。我們不能忘記他們，今后還需要他們，金龍的企業文化更需要共同富裕的音符，我們對社會的弱勢群體、高層所在村的特困戶、上不起學的孩子要送溫暖，減少社會仇富的怪圈，我想我們的高層每人每年拿出2～3萬元去幫助需要幫助的人，可想你所在的周圍有多么和諧，每年對追隨的人員多拿幾十萬去提高他們的年薪，他們富裕起來，一定會在企業中顯現力量，對人才引進要比做廣告更直接。只有這樣，企業才能做強，個人才能被社會認可。 
    這“五個必須”的判斷是基于中國國情和我們目前公司存在的缺陷或者是短腿，所以在今后的經營中要改變這些問題，要遵循這些原則。我們要把這“五個必須”視為今后工作方向的指南針，要不斷完善一些細則，制定一些規則，我建議下一屆董事會在機制上要更靈活、更有活力，要以建立現代企業制度為目標，深化企業管理方式的變革，深化企業組織結構的變革，深化激勵機制的改革，深化施工承包方式的改革。把大家的財富凝聚起來，集大家智慧辦大事，集大家的資產辦成事。當然也要遵循穩中求進的最高原則。 
   下一屆在體制機制上真正做到自負盈虧，在法人治理結構上要有新的思路，真正做到法人能洞悉各項目經營的內部核算和一切債權債務。這就要求我們大家的思想要統一，財務一定要實行委派制，負責人不兼現金會計。要讓財務挑起擔子，成為名副其實的現場會計。并且要有真實的報表和財務會審及檢查制度。所以講下一屆董事會如果不規范地考慮用現代企業制度去治理公司，金龍公司的生命力不會很長，并且紕漏一、二年會出現，所以大家要站在戰略和全局的高度，充分認識推進公司深化體制機制改革的重要性和必要性，提前準備做好下一屆銜接工作，盡快適應建筑業管理體制的變革。 
   （四）產值達四億 
    根據四屆一次股東大會確立的，本屆最后一年產值達四億，應該講2010年四個億是不成問題的，從2009年結轉今年的工作量3.1億中就可以看出。但我們今年能否把多元產值占總量的50%完成，也就是2億的多元產值，這就需要我們付出很大的努力，我們今年多元產值要想完成2億，除09年結轉今年1.2億元外(房地產預計投資8千萬，市政：高港2千萬，香河300萬～400萬，象山500萬，租賃全司全年營業額500萬)，還差0.8億元，怎么辦？這次會議專題解決這個問題，我們這次會議對市政及房產上準備配兩套班子，就是要在這兩個大產業上做足文章，要求鐵路上緊盯新長復線和杭長線，另外在投資上公司把體制機制進行了改革，我們今年公司擬計劃投資8000萬～1個億，爭取1.2個億，計劃在房產上8000萬左右，在BT上4000萬左右。這樣一來我們今年的產業結構調整明顯提高，并為后兩年奠定了產業持續發展的基礎。 
   各位股東、同志們，多元經濟的發展需要人本、資本做保證，尤其在資本上，我們除竭盡全力爭取金融部門支持，但我們內部不少于1000萬的資金能否得以落實，將成為金龍大發展的關鍵。我們吁請大家今年要有低三下四向外借的壓力，要有打擊“事不關己，高高掛起”的觀望者，堅決對完不成任務的進行考核，尤其建議下一屆對完不成任務的能否成為股東要作為考量。此次為什么下鐵的決心要推動產業大發展，為什么放棄現在的安穩日子不過？因為機遇稍縱即逝，因為金龍真正做強、做優就在于今年，更因為同行們比我們過去差的，就在這一、兩年，一兩個項目而發展快啦。事實已經證明，我們已經從泰興第一方陣開始調隊啦，調整結構，產業升級幾年前我們就認準了的目標，而不過我們沒有下鐵的決心，人家看準的，就馬上上，所以大家要理解、要支持，參則興，退則分。 
   各位股東、同志們，天儀再始，歲律更新，新的航程即將開啟，亞當斯密講過：“誰能在第一時間適應市場政策變化，誰就能取得發展”。站在國際金融危機爆發近一年半的節點上，我們可以感到雖然“最困難的時期已經過去”，但危機遠未結束，危機是傳統模式之危，調整產業發展之機。我們對后危機時代的謀劃，對關鍵措施一著不讓的落實，對轉型升級的決心和信心絲毫不動搖。這就需要我們大家必須緊密團結在董事會的周圍，凝聚合力、頑強拼搏、同心同德、真抓實干、把握機遇，為金龍的新體制新機制作出應有的貢獻。