企業名稱： 金龍建設集團有限公司
聯 系 人： 吳琳
聯系電話： 0523-87236038
公司傳真： 0523-87232283
網 址： www.js-md.com
郵 箱： 653995961@qq.com
郵 編： 225464
公司地址： 江蘇省泰興市黃橋鎮南沙西路
——董事長馬金華在2011年五屆一次股東擴大會上的講話
各位股東、同志們：
2010年是國際國內形勢復雜多變的一年，是我們行業在新時期面臨多難境地的一年，也是我們公司產業調整快速發展的一年，投資為建司以來最多的一年，更是四屆董事會的收官之年。2010年我們金龍人自我加壓，勇于拼搏，敢于超越，圓滿完成了四屆董事會的任期目標，為五屆董事會的工作目標奠定了良好的基礎。
2011年中國經濟將更為復雜——經濟上行力量和下行力量同時存在，國際國內各種矛盾交替，宏觀調控面臨兩難抉擇，求解經濟政策困局成為中國面臨的嚴峻挑戰。我們行業面臨政府平臺融資難，房產公司圈錢難，國際經濟復蘇仍在爬坡，為此我們要審慎靈活地采取對策。
根據董事會的意見，我代表四屆董事會對三年來的工作做一個回顧，同時建議五屆董事會任期三年的工作思路及目標和二0一一年的工作思路和目標。請大會予以審議！
一、工作回顧
（一）、三年來的基本情況
自2008年以來，我們回放一下這三年的各期工作思路和工作目標。四屆董事會的工作思路是高舉中國特色的社會主義偉大旗幟，深刻領會科學發展觀的內涵，始終高舉加快發展的主旋律，主動適應市場的新形勢、新變化和新要求，進一步解放思想，理清思路，深化戰略，大手筆謀求企業發展亮點，努力實現我公司今后三年再跨一大步的目標。三年的工作總目標是：“深化戰略，穩中求進，調優結構，效益優先，產值四億。”站在三年后的平臺上看這三年來的變化，我公司上了一個臺階，跨了很大的步子。產業結構調整已趨成熟，產業優勢已開始彰顯后勁，用資本換市場，用集體智慧打開了持續發展之路。金龍品牌、金龍人在社會的認同度和美譽度越來越高。高、大、難項目的施工是這一屆的亮點，防紕漏發生成為公司運行質態的主旋律，市場開拓后勁足，人才危機天天告誡，這些重大的決策和努力無不是金龍人敢于爭先，自我超越的結果。
2008年的工作思路：緊緊圍繞三屆董事會提出的總任務，依靠各分公司和工程處的力量，著重解決好人才跟上，找到能適應金龍發展的新秀；著重解決好產業結構調整中存在的矛盾和突出問題；著重解決好基層管理人員的富有工程；著力推進公益事業，全面再造金龍新形象；著力打造金龍文化，使公司盡快進入流程和制度程序。提升產業升級的力度，提高兩個效益的深度，實現自行資質對外經營，努力完成或超額完成市鎮下達的各項指標。工作目標：“人本戰略加速，優勢產業加快，兩個效益加強，產值3.3億加勁。”“三個著重、兩個著力”既看準了人才建設和產業調整的重要性，又瞄準了金龍品牌和金龍的未來建設。2008年的目標實現，是金龍人用挑戰自我、不愿服輸的精神去征服市場，去實現諾言。
2009年的工作思路：全面貫徹落實四屆一次股東大會及2008年8月份的全司經濟工作會議精神，夯實產業基礎，吃透國際、國內的形勢，把握好難得的發展機遇，抱團作戰，乘勢而上，創新金龍更新的模式，把產業結構調整推向高度，把合作的體制和機制發揮得淋漓盡致，努力促進我司各項指標超額完成。
2009年的工作目標：“整合資源，創新模式，調優結構，產值3.65億。”這一年公司在原有各分公司經營自負盈虧的商會體制下，開始孕育一種新的抱團合作體制，把大家多年來的資源整合，使金龍公司如何做大。現在看來這一年提出的調優結構，是我們咬緊牙關，倒逼大家思想轉型，把公司做長的一次轉折點，也是我們企業向現代企業轉型的關節點。
2010年的工作思路：全面貫徹落實四屆一次股東大會及2009年8月份全司經濟工作會議精神，抓住本行業在后危機時代經濟格局發生變化的機遇期，甄別形勢，瞄準確立的目標產業方向，要不失時機的把產業結構調整到位，把轉型升級作為今后發展階段的主線，把體制、機制的升級作為金龍大發展新的機制革命的開始，使新金龍模式成為持續發展的助推器，把落實各項指標的完成成為全年的中心任務。
2010年的工作目標：“抓住機遇期，把握四著重，實現新體制，產值達四億。”2010年針對國際國內極為復雜多變的形勢，我們把機遇當成戰略來抓，回看這一年是抓對了。2010年是金龍公司一次大跨越的一年，無論從產業升級到位，還是從投資總量來講，是建司以來產業項目最多的一年，投資量達1.2億元。更值得驕傲的是大家把多年來說在嘴上、在投資項目上下任務想錢的事終于兌現了。
三年來，各項技術指標均超額完成任務，2008年全司實現建筑業總產值3.46億元，實現利潤69.2萬元，全年平均從業人數2380人，職工月人均報酬2760元。2009年全司實現建筑業總產值3.78億元，實現利潤110萬元，全年平均從業人數2400人，職工月平均報酬3100元。2010年全司實現建筑業總產值4.2億元，實現利潤306萬元，全年平均從業人數2600人，職工月平均報酬4500元。三年來獲得了省市無數殊榮，2008年再次獲得了江蘇省優秀施工企業，連年被泰州市委、市政府評為十大“泰州市明星企業”，被泰興市政府評為“十強建筑企業”，被工商部門評為“AA”重合同守信用企業，資信連年被評為“AAA”企業。
三年來，公司針對當年不同時期的發展情況，每年八月份法定地召開上半年經濟形勢分析會。2008年的主題是《面對新形勢 應對新挑戰》；2009年的主題是《識別形勢 搶占先機》；2010年的主題是《乘勢而上加快現有產業 一著不讓落實關鍵措施》。每年的上半年經濟形勢分析會都是依據當年上半年國際國內和行業形勢做出正確的研判，采取對策，尤其要求大家要把思路調整好，把行動修正好，把目標明確好，把落實各項工作作為第一要務，公司連續多年召開這樣的會議，效果很好，能承上啟下，能促動大家比學趕幫超，這個會議很管用，不是形式，是一個總結和動員會，是一個智慧與市場的博弈，也是公司得以迅猛發展的動力。
（二）、三年來落實四屆一次大會的情況
四屆一次股東大會提出了本屆工作的總目標：“深化戰略，穩中求進，調優結構，效益優先，產值四億。”從四屆一次大會確立的“二十”字方針三年來運作的情況看，2008年到2010年底這期間主副產業比重已提升到各占50%，產業鏈已延伸到建筑領域的高端，如房地產業、瀝青砼攪拌站、總承包項目等。尤其在調結構上，我們從班子結構、法人治理結構、股權結構和產業結構上做了不少文章，班子結構更趨成熟，團隊精神彰顯金龍實力；法人治理結構已經勾勒出金龍的所有權和經營權相分離的一個大好局面，逐步實現決策權與執行權分開，使法人治理結構的新模式運轉更高效；股權結構在這三年中兩次擴股增股，2008年擴股815萬元，2010年擴股1000萬元。由于一些股東到齡，公司實行了股權流轉的政策，這利于經營層的持股比重和責任意識及更快捷的決策。三年來的產業結構已明顯發生了變化，2010年把房地產和市政單列分公司，這樣的決策，使公司產業更加專業化，并開始彰顯力量。
總之三年來，公司的資本積累是前兩屆的總和，公司的股金是前三屆的9倍，中高層管理人員的收入逐年提高，2010年實行了績效工資，從過去的人均年收入3萬不到調整到4萬多，工資待遇大幅度的提高，勞動福利由過去單獨養老保險到現在的醫療保險全覆蓋，打造百萬項目負責人的計劃始終在貫徹落實，本屆屆滿各分公司均出現1～2個百萬項目負責人。人才工作有了明顯的改觀，各分公司在人才引進上舍得給待遇、舍得給時間培訓。三年來體制不斷創新，2009年度，“商會聯邦制”體制模式在多次會議上吹風，2010年年初對“商會聯邦制”定調。通過2010年的一年努力，我們著重在幾個投資項目上形成聯邦，這大大增加了拿項目的機會。2010年上半年和下半年兩次與人家合作在黃橋拿地，瀝青砼攪拌站的投入全部實行股份制，前景美好。所以體制的創新為公司大發展帶來難得的機遇。
（三）、三年來一些共性的經驗做法
1、新的體制奠定了持續發展
2、金龍的戰略逐年得到升華
回放這三年的金龍之路，在產業轉型升級和經濟運行質量這些方面，我們探索發展，破解發展難題，使我們的房地產、市政、BT、鐵路、租賃和瀝青砼攪拌站走上了正軌。現在的這些任務源源不斷，并且已熟悉了這些行業的潛規則，我們無不為之而驕傲。這些產業的誕生是金龍制定的轉型戰略產生的，是董事會一班人深思熟慮，不畏艱難險阻、負重奮進、敢為人先的氣魄造就的。我們每年的措施有力，大家不甘落后、不服輸的遠見卓識和必贏的信心一直在鼓舞著我們，在伴隨著我們。
3、產業結構調整進入快車道
三年來，我司產業中房建“一股獨大”的局面已經得到了扭轉。2008、2009、2010年非房建領域的產值分別占全司完成產值的25%、35%、48%，這充分說明，我司自04年以來引導促進產業結構調整取得了顯著效果。當下市政、房地產已經布陣不少，項目源源不斷，我們同時在這些產業上不斷創品牌，而且用資本去換市場，這就給我們在融資問題上提出了更高的要求。三年來，我們不僅通過銀企對接、向銀行申請，同時我們內募資金，三年來公司總資金投放1.2億元，資本的保證為我們產業駛入快車道提了速、增了勁。
4、高、大、難項目彰顯金龍實力
2008年鞍山6幢33～34層的21萬平米的住宅和辦公樓；2010年沈陽3幢48層、2幢33層14.7萬平米的華潤悅府項目；2009年總承包的BT近6000萬的泰州趙泰支港項目，囊括了土方、瀝青砼路面、綠化、橋梁工程；房地產上，這三年累計拍得土地面積近200畝；在沈陽、大連、寶雞、合肥的安裝量均在10萬平米以上的群體工程；2010年南京的六合金融大廈結構為勁型柱，跨度達
（四）、三年來工作中存在的缺陷
1、優秀的人才和勞務隊伍嚴重缺乏
這些年來，公司逢會必談人才建設問題，通過多種方式進行招聘、內培，但收效甚微。勞務隊伍早年就提出了技工荒，各項目已開始找不到好的成建制隊伍。2010年四屆三次股東大會上就提出這些問題不可漠視，下半年仍然得不到解決，到底為什么？要求各分公司負責人要靜下心來分析，找自身的原因，對體制進行剖析。在2010年下半年，公司通過總支和工會組織黨員、員工，開展對金龍今后發展“建言獻策”活動，不少人就一針見血的提出了很多現實問題及對策，我認為意見很中肯，著子很鮮，措施很實。
2、管理滯后在制約公司發展
近些年來，我們在項目管理上未能真正推行項目管理手冊中的程序和工作流程，有形式主義，未能把現代管理的理念融入到實際工作中去。我們的管理僅僅做了一些表面性的東西，未能就合同管理、成本管理、質量控制、安全文明施工實行過程管控，新招少，老套多，管理務虛，這對我們公司產業升級，創品牌影響很大。管理滯后是我們今后發展的大敵，我們如何克服將成為今后管理上必須直接面對的挑戰。
3、人的素質，亟待提高
金龍的發展離不開管理人員和一線工人。回顧這些年來，人的思想變化很大，好的思想鑄就了輝煌，但也不乏一線工人和部份管理人員的思想仍然不解放、仍然打小九九、仍然不思進取、仍然跟風（金錢主義）甚至于小農意識回潮，沒有全局觀念，沒有金龍是我家，發展靠大家的主人翁思想，忠誠度極差。如此下去，企業的發展遲早會栽在這些人手中，所以員工素質的提高也是當務之急，今后董事會聯手總支和工會將展開一系列的教育活動。
三年的工作回顧，我們有欣慰，也有壓力。欣慰的是我們三年的工作思路沒有偏軌，三年的實踐證明，我們的思路是正確的。三年工作目標的實現，充分說明了金龍團隊是一支能戰勝一切困難、勇于拼搏的吃苦耐勞團隊；是一支敢于自我加壓、超越自我的不服輸團隊；更是一支與時俱進、不甘落后的爭先團隊。但是我們的人才危機，優質市場，社會資源將是我們今后工作中的壓力。我深信，有我們金龍人的三種精神和十二年打下的物質基礎，金龍公司的下一屆乃至今后會更加美好。
二、第五屆董事會的工作思路及目標
我們五屆董事會深刻領會好“商會聯邦制”的內涵，用足團隊資源，三年內力爭裂變1～2個獨立法人子公司；把人才工作當著戰略來抓，用事業聚才育才，建設好人才梯隊；加快建筑安裝業、市政路橋、房地產業、租賃業的跨越發展，更加注重運行質態，做大做久優勢產業；轉變融資方式，增強融資能力，三年內投資不少于2個億，投資定位仍然在建筑領域的上下游；到2013年年產值達6個億，努力實現利潤1000萬，資質晉升一級。三年內確保市、省優各2個，市、省文明工地各2個，在全市建筑行業繼續保持前10名，努力躋身泰州10強，確保泰州20強。讓我們緊密團結在董事會周圍，為和諧金龍、跨越金龍、效益優先而努力奮斗。
五屆董事會工作總目標：“謀體制機制，抓人才建設，拓四大產業，投資超兩億，年產值六億，實現兩個一。”
1、謀體制機制：金龍公司的改制成功得益于體制機制。十二年來，金龍在體制機制上沒有哪一年不在突破、不在完善，我們09年就提出創新模式，側重在運營模式、合作模式、發展模式上做文章，實際上是體制機制在創新。2010年就明確提出了“商會聯邦制”，并且要以建立現代企業制度為目標，深化企業管理方式的變革、深化企業組織結構的變革、深化激勵機制的改革、深化施工承包方式的改革。把大家的財富凝聚起來，集大家智慧辦大事，集大家的資產辦成事。2010年11月份在深圳召開的特別董事會，明確提出公司今后承接的公共投資項目將由公司直接管理，并按現有股份出資，實現的利潤留給公司，把資本積累開始向公司轉移，使其公司真正做大做強，也真正把“商會聯邦制”的這種模式開始運轉。在這里仍然再次重申，各分公司的原有模式暫時不變，不改變個人資產，仍然實行各家（人）自負盈虧，獨立核算。會計委派今年開始執行了，但參于不干預，其要求是對財務報表要真實，債權、債務要清楚。希望各負責人要把思想和行動統一到公司的部署上來，要真正去支持財務人員，要毫不留手的跟財務人員講真話。對外要讓他們知道情況，也要部署經營或商務人員會同財務做好內部核算，尤其是對合同會審要堅持先算后做的原則，虧本的事不能干，不賺錢的事不能做。
新的體制和機制正在開始孕育，但是我們要不斷發現和克服體制機制運行過程中的瑕疵，要不斷的充實更具活力、更有吸引力的體制，在機制上要更加激勵股東有信心，要有更加對股東負責的態度來強化機制，我們計劃今年裂變市政公司。我們這一屆無論從規模到利潤目標的規劃是前幾屆的總和，這都是在自我加壓。我們為什么得以跨越、突破、實現我們的奮斗目標？這是因為金龍模式的向心力在起著決定性的作用，同時更有為全體股東謀利益的體制機制在引領。所以五屆董事會在體制機制創新上任重道遠，我們每年要不斷的去總結、否定自己。希望我們各分公司和獨立子公司也要有改革的銳氣和膽氣，在體制機制創新過程中改造項目部，讓一切的積極性和激情釋放出來。
2、抓人才建設：加快轉變經濟發展方式，關鍵在于調整產業結構，就我們公司當前而言，調整產業結構不是在于項目，而是在于班子——人。人是我們當前轉變經濟發展方式最重要的決定因素，他既是資本，更是財富。五屆董事會明確提出：著重從建造師、工程師、造價師和成建制隊伍來抓，把這四種人定為金龍的實用人才，要用戰略的眼光去審時度勢，我們仍然堅持用事業育人、用感情留人、用創業平臺養人。去年在沈陽召開的2010年上半年經濟工作會議時，已經為公司人才定了調，在人才引進上要從大、中專學校上下功夫，在國營企業及一些改制不規范的企業上下功夫。希望我們各家借春節期間，仍然通過同學、同鄉、過去的同事關系，小下身子登門拜訪，招攬人才。今年春節期間，公司在電視臺也做了連續幾天的招聘廣告，就是希望通過各種渠道找到適合金龍長久發展的有用人才。
在人才的儲備上固然不能有絲毫的松懈。在現有人才的培訓和再學習上，公司多次會議要求從高層做起，可能在這一點上我們做的不是太好，今年決定分上半年和下半年統一集中學習，課時不少于10個課時，即5天。我們的學習目的是：帶著提升思維層次的要求，用心去學；帶著提升發展的要求，用腦去學；帶著破解發展難題的目的，用智去學，以學習催生新思路，以學習增強新能力，能使我們管理人員思想再解放，工作作風有轉變，破解難題的能力有提高，真正使企業走上發展的快車道。另外，公司對各家今年在建造師、工程師考試上有了任務，如果各家完不成任務，通過經濟處罰，由公司代找，經濟帳算到完不成的分公司頭上。在成建制隊伍建設上，今年各家要把找管理人員與找技工放在同一重要程度上。我們今年計劃到中西部地區招工，尤其四川和河南，與當地勞務公司或者政府部門去對接。我們各家在各個市場上要關注技術力量強、信譽度高的勞務隊伍，大家現在要明白，我們行業的技工越來越少，誰今后有好的勞務隊伍，可能誰的市場份額大，要打破過去的有了任務不愁沒有人的舊思維，各家一定要認真謀劃，要把成建制勞務隊伍提上議事日程來抓。
同志們，人才建設工作不是說說而已，不是一蹴而就，我們各家所缺的管理人員需要量要有計劃，要有長遠規劃，同時要不拘一格用新人，給他們位置、給他們壓力，讓他們的激情迸發出來，形成新的人才。
3、拓四大產業：五屆董事會著重在建筑安裝、市政路橋（含BT）、房地產和租賃四大產業上做文章，努力打造主業突出，專業配套，多元發展，投資一體化的格局。在四大產業發展上，傳統產業平穩發展，優勢產業加快發展，好的產業跨越發展，確保五屆董事會任期內又好又快的發展，把運行質態的提高始終當著一把尺子來檢查，沒有經濟效益的項目堅決不做。我們力爭三年內再開辟1～2個新市場，市政上要在翌年裂變獨立法人后迅速華麗轉身，2011年要完成1個億，2012年要完成1.3個億，2013年要完成1.8個億，要以30%的增長速度去自我加壓。房地產三年內除現有三個項目合作外，力爭2012年底2013年初再拿一塊獨立經營的地，這樣我們的房地產在2015年之前的土地儲備已足夠，產業能持續不斷。鋼管租賃市場我們各家要創新，要有其它衍生品，每年在租賃上要有大的突破，不僅在市場份額上做文章，而且要向市場要效益，要在投資方面增強含金量，不要一味地認為是不動腦筋的行業，我們一些租賃負責人因循守舊，沒有大的突破，開拓市場、調研市場的力度小，只求安穩享樂，無計劃、無目標去吃大鍋飯。
四大產業的做大，需要人才、資本和市場及技術管理去支撐。人才前面已講了，融資的問題我們這一屆要轉變融資方式，增強融資能力，我們的視線不能光盯住銀行，也要向非金融部門去融，公司內部除擴股外，項目上要轉變承包方式，把保證金轉化為責任金和考核金，項目上要有利用現成資源的思路去向當地銀行抵押或擔保貸款。今后公司明確規定，使用公司貸款指標，除正常上繳費用以外，還要視使用資金多少，時間長與短，項目利潤情況，再加貢獻率。為此，各家今后若要資金，必須向財務申報項目預計盈利情況，盈利率太少的，公司堅決不同意做。市場開拓，我們仍然發揮各家的社會資源，依靠現場的實物廣告去承攬任務。今后，新開市場一定要認真考察、認真分析，對所在市場的勞務隊伍是否緊缺，定額含量如何等等，要先算算帳再接任務，切勿麻木承接，造成項目虧損。管理力量上我們要強化，要充實經營班子，要加大管理出新招的力度，杜絕質量、安全事故。新的工傷條例已經在今年試行，各家要認真學習，讀懂其中的內容，要知道新條例對我們行業是一個打擊，無形中是一個枷鎖。
股東及同志們，四大產業的定位是根據公司現發展階段提出的，金龍公司的未來就在于我們這一屆能否把優勢產業做大做強，金龍的持續發展關鍵亦在于優勢產業，在做優勢產業的項目上，一定要注重經濟質量，沒有經濟質量的項目，產業再好都不能做，我們絕不能為了面子而做，我們要的是社會和經濟兩個效益雙豐收。
4、投資超兩億：我們首次提出“投資”這個指標，這標志著我們公司的轉變發展方式在向投資方向轉型。我們無論從用資本換市場來看，還是從資本運作做優勢產業來看，這是一個新時期企業持續發展的象征，也是一個有實力的企業發展之路。我們選擇這條路是正確的，必須勇往直前。在這兩三年中我們計劃2011年投資6000萬，2012年投資1個億， 2013年投資5000萬。那么投資兩個億，錢從哪里來？投什么項目？要解決錢從哪里來，我認為從2011年下半年首先就要抓在手項目和投資項目的資金回籠，靠我們內生力量產生錢。“十二五”規劃對宏觀調控要求更嚴，向金融部門借可能比較難，國家信貸總量從過去季度控制變成月控制，這是史無前例的，所以我們依靠自生力量來激活資金；其次我們的兩個投資項目（黃橋一塊地；江陰一塊地）要在2011年上半年全部啟動，2011年年底要產生銷售，使資金回籠加快，2012年要把這兩個項目掃尾交戶，資金回籠要快速回。其它BT及攪拌站的項目資金到期返回和形成的，要錢再生錢。到2012年底或2013年年初視資金情況再行投資土地還是其它產業。應該講2012年我們內生資金有轉機。當然，所有金融部門我們都不放過，要依靠金龍公司目前在社會各界的好聲譽來融資，這也是金龍最佳機遇，我們要乘勢而上，借梯上樓，為金龍的優勢產業發展做強力支撐。
5、年產值六億：今后的三年，我們仍然堅持規模與效益同步，堅決打擊增產不增收的現狀，正確評估經濟效益，重點看盈利水平是否提高，看各家的資產是否優質，看對公司的貢獻大小，看職工收入是否增加。產值六億具體細化如下：2011年完成5個億；2012年完成5.5億；2013年完成6億；年遞增率10%。
6、實現兩個一：本屆董事會從體制機制上又有了較大的變動，從本屆開始不僅在經濟效益上要有大突破，本屆實現1000萬，而且在資質升級上下鐵的決心把主項資質晉升為一級。我們利潤如何確保1000萬，2010年11月深圳特別董事會確立公共投資項目的收益歸公司，我們有2000萬至2500萬的資本做房地產，在三年內實現利潤1000萬應該有很大的保證性，這為金龍公司今后做大起到積極的作用。資質晉升一級，我們計劃從今年就著手解決當前我司距一級資質的差距，如一級建造師和相關的技經職稱人員，措施通過借證有償使用的辦法來解決這些問題，當然也要求各家每年至少培養一個一級建造師，舍得給他們時間去學習、去考試，考上并注冊成功的獎勵兩萬元，希望各家咬緊牙關，按排專人考試，為名副其實的屬于自己的一級企業而不懈努力。
各位股東、同志們，第五屆董事會的工作思路及目標已經做了規劃，我們既要看到有利金龍的一面，又要看到國際國內形勢復雜和嚴峻的一面；既要堅定信心，增強克服困難的決心，又要增強憂患意識，更多地看到面臨的困難和發展中很多不確定的因素。我們要調整心態，凝心聚力，從嚴治企抓管理，一心一意謀發展，繼續弘揚金龍人的“三種精神”，求真務實，大膽探索，破除一切制約因素，為五屆董事會確立的各項目標作出應有的貢獻，為金龍無限美好的明天不懈努力。
三、二0一一年的工作思路及工作目標
二0一一年的工作思路：認真貫徹落實五屆董事會的工作思路和工作目標，深化內部改革，今年努力完成體制再改造的任務，打造一個獨立的一級法人市政公司；加大建造師考試的力度，引進3～5個一級建造師，為下半年和翌年晉升一級資質提供強有力的保障，對主副產業運行質態進行細化，全年完成產值5億元，其中市政要達1個億，公司資金和政策重點扶持優勢產業和對公司貢獻大的項目；今年計劃項目投資6000萬，重點放在市政和大項目周轉資金上，今年利潤要達300萬，創省市文明工地各1個，力爭市優1～2個，確保安全無重大傷亡事故，為三年工作總目標開好局，起好步。
二0一一年的工作目標：謀體制和人才建設，加快優勢產業調整，狠抓內部結構治理，投資六千產值五億。圍繞全年工作目標，重點抓好這四個方面的工作：
（一）、謀體制和人才建設
2011年是本屆董事會的開局之年，我們金龍人滿懷豪情迎接挑戰，不斷地否定自己。今年我們在體制上真正升級了，實行抱團合作，形成利潤留給集體，增加公司積累，為公司的發展壯大提供了有力的資金保證。這開創了商會制永遠盤不大的先河。董事會將珍惜這次深化改革的大好機遇，一定要認真負責地開展各項工作，確保效益的實現。今年我們在體制上繼續一著不讓的改革，擬定上半年組建獨立的法人——市政公司，并且以二級資質為起點，總部擬放在泰興城區。這對金龍公司排除在人才引進上和發展中的障礙起到至關重要的作用，同時對公司在融資和市場競爭中多了一個籌碼，希望現有市政分公司一班人要借這樣的機遇，奮力拼搏，主動出擊，尋找商機，敢于超越，不甘落后。
今年在人才建設上我們要多做務實之事，多辦想成功的事。在人才引進上，我們通過協商制解決人才待遇問題。今年項目上對有知識、有技術、復合型、素質好的人才進行用自身實力換股方式的獎勵模式，即過去理論上探索知識、技術入股方式。我們各分公司要有氣度去育人、養人、留人，多次會議重申人才的重要性，大家仍然要舍得投入，舍得支付成本，舍得出讓股本，新的時代更要舍得給時間讓每個人去有繼續培訓的機會，今年除高層進行5天的集中學習外，項目部管理人員要利用晚上時間進行學習，學習的方式可以通過觀摩，看碟片，參加所在地區的培訓以及公司建設系統組織的培訓。總支今年把開展學習型活動定為“2011年學習年”，要拿出學習計劃，要考核學習的結果。總之不要形式，要有提高。我們前面已講了學習的目的，仍然重申時代真理，平臺決定思維，圈子決定發展。只有通過與陌生人交往，通過學習平臺來找朋友，找合作伙伴。在引進人才上，公司定位與大、中專院校對接。今年辦公室和人力資源部要多與幾所院校對接，今年至少要聯系4～5所學校，從4月份開始去跑學校、要有計劃、要有主攻方向，不要沒有任務，要負責任，具體計劃和聯系情況直接向我報告。也同時請各家在出征前拿出需用計劃。今年我們也加大廣告招才投入，從大年三十到初五一直滾動播放金龍招人信息，請各家關注廣告后的情況。
金龍公司有好的體制機制和人才保障，我們的各項工作一定會如虎添翼。我們今年的建造師、工程師和造價師要內部產生人員，以便投標或中標后不求人家，各家一定要認真對待。這次下達指標時，也同時下達了，對完不成的實行買賣制。
總而言之，我們各家在體制和人才建設上也要有創新意識，不能靠公司開一兩個會去解決問題，要有寢食難安的危機感。同時我們仍然執行并加以完善金龍07年提出的走共同富裕的企業文化，一定要回報追隨金龍多年的人。我們在共同富裕上為了配合人才引進工作，初步設想對購車、購房符合條件者給于一定的補助，這為進一步提高追隨者有更大的回報和積極性。
（二）、加快優勢產業調整
多元化經營是建筑企業調整經營思路，做大做強的必由之路。從2004年開始，我公司一直倡導此種方式，強調在以房屋建筑施工為主的同時，跳出建筑發展建筑，向左向右橫向拓展建筑專業領域，業務范圍拓寬到市政工程、BT、房地產開發、道橋工程、鐵路、水利、租賃、攪拌站等領域，充分發揮專業資質和增項資質的作用，搶占基礎設施和規模建筑等高端市場，進一步擴大市場份額，確立“廣覆蓋、多元化、快延伸”的發展思路。尤其2010年市政分公司的成立，拉長了產業鏈，使瀝青砼攪拌站相繼誕生。2010年房地產公司單列出來后，一年內與合作方拿了兩塊地，這為我們房產公司的業務持續到2013年奠定了基礎。
2011年全球經濟緩慢增長，不確定的因素很多，繼歐洲主權債務的危機發生后，各國的通貨膨脹壓力很大。中央在
我們建筑行業“十二五”期間也面臨諸多難題，也要正確認識所帶來的危機感。“十二五”期間我國已經進入城鎮化、工業化加快推進的時期，經濟全球化、新農村建設必將全面推進，決定了建筑業在未來幾年將有一個大的轉型期：一是國家執行國民經濟健康可持續的方針，固定資產投資規模只能是穩步增長，房地產市場要健康發展，規模必將有所控制；二是建筑業雖經過多年的改革探索，雖然制約發展的體制性障礙基本清除，但現代企業制度還未完善，缺乏資金和競爭的優勢；三是隨著經濟建設的發展和人民生活水平的提高，“十二五”期間，在建筑業從事一線作業的農民工的數量將越來越少，素質將越來越低，工資待遇要求將越來越高，給我們企業將帶來極大的挑戰。所以我們唯有認清形勢，才能在今后工作中加以應對。
二0一一年我公司著重在機電安裝雙包上、房地產業、市政（含BT）上、攪拌站的規模擴大及連鎖上和租賃上大做文章。在這些優勢產業上的投資公司將重點扶持，但目的是重點扶持的項目或產業必須對公司要作大的貢獻。我們各家要組織好，靠前指揮并且每季度要通報情況，針對問題如何采取對策，也同時提醒各家要穩中求進、效益優先，切勿搞大躍進。今年適時召開優勢產業現場會，希望各家做好精心準備。大家要把去年中央經濟工作會議和我們行業“十二五”規劃研判好，分析我們的產業調整如何升級。總之，我公司產業加快，發展方式轉變是符合國家和行業及新形勢下要求的，大家要扎實工作，埋頭苦干，為本屆董事會提出的任務開好局，起好步。
（三）、狠抓內部結構治理
這些年來，我們大家應深深地感到，一個沒有完善治理結構的企業難以在激烈的市場競爭中求生存；一個管理水平較差的企業，也是不可能得到長足發展；一個不講誠信的企業，更是得不到社會的認可和市場的青睞。從本質上講，企業競爭優勢來源于企業內部持續提升核心競爭力，而核心競爭力的培育、管理水平的提升又來源于企業治理結構的持續改進和有效執行。我們今年實施的“商會聯邦制”和“財務委派制”，就是要健全和完善法人治理結構，建立可控的組織結構。通過加強制度建設，多方信任，工作流程有人管變成企業制度治理的長效模式，真正實現公司有效的管控，促進公司由人治向法治轉變、粗放型向精細化轉變，確保市場經營管理要素的銜接。
2011年我們著重在經營管理上做好這篇文章。合同管理、資金管理和成本核算這三個環節上，當然安全管理、質量管理、進度和文明施工各家要在管理上下更大的功夫，花更大的力氣去創新管理，經營管理我們要視為金龍公司今后防紕漏發生及做大做強的控制手段。今年決定成立審計部門，對合同的評審和過程的執行進行評估并及時向董事會直接報告風險情況，同時對財務的審計著重放在核算上和債權債務上；今年對掛靠的嚴格實行保證金或擔保手續；對資金實行平臺管理，加快資金回籠，壓縮費用開支，大家一定要從管理入手，牢固確立“管理就是效益”的理念，千方百計向管理要效益。各項目要建立完善的項目成本核算、過程控制體系，新開市場一定要先算再接任務，今年財務人員任重道遠，你們肩上不僅對各分公司負責人負責，而且是對公司防紕漏的戰略積極響應，同時更是我們所有財務人員不可推卸的責任。今天對在座的財務人員講清，好好先生在金龍今后已行不通，希望你們遵守公司財務制度，保守相關的財務秘密，忠誠于分公司和總公司，勤練業務，做好本職工作，與經營或商務部門一道認真核算成本，真正做到事前、事中控制相結合，做好成本預算和成本倒推，實現項目合同利潤、施工管理利潤、決算利潤能如愿達成。
只有通過內部治理結構不斷優化，管理水平才能不斷攀升。我們內治的目的要使大家不斷的更新理念、不斷的創新思路、不斷的深化改革、不斷的轉型升級、不斷的攻堅克難。這一切都離不開我們團隊。為此金龍的未來，需要我們大家共同去承載。
（四）、投資六千產值五億
今年我們的經濟指標中增加了投資的內容，投資額在6千萬以上，這為我們今年用資本占領市場增加了籌碼，也為我們優勢產業的任務承接注入資金起到不可估量的作用。今年各家使用公司貸款指標，對公司貢獻率必須增大。今后，貸款指標的投放將向上繳公司在100萬以上的分公司和對前幾年還貸及時、有誠信度的分公司和個人實行政策傾斜和重點扶持，希望各分公司對今后要墊資利潤又小的項目要考慮做不做。從2010年結轉今年的工作量近3個億來看，今年完成產值5個億應該不是問題，關鍵是優勢產業在今年能否完成2.5個億，所以市政、BT要強化市場、開拓力度，今年必須完成1個億，希望市政分公司在穩字優先的基礎上，注重經濟運行質量，把任務與質態理解好；房地產今年要在投入上注重產出，力爭資金回籠成本60%；租賃市場要再開拓1～2個市場，要向有潛力、租金高的市場轉；攪拌站無論現有的瀝青砼攪拌站，還是有好的市場投入水泥砼攪拌站，要在這1～2年內再連鎖1～2家。
今年的各項工作目標已經很明確，三年的目標看頭年，開局是關鍵。金龍公司正處于加快優勢產業發展的“拐點”，歷史責任不容推卸，必須勇于擔當；建筑業正處于重要的黃金機遇期，重大機遇不容錯過，必須抓緊用好；金龍正處于產業和效益上升期，嚴峻挑戰不容回避，必須積極應對；金龍正處于后發先至、后來居上的關鍵期，發展步伐不容放緩，必須乘勢而上。
同志們，金龍未來三年的宏偉藍圖已經繪就，我們有責任、有信心去實現我們制訂的宏偉目標，三年規劃在召喚，新的一屆董事會將依靠全體股東、全司員工的力量和智慧，讓我們同舟共濟、埋頭苦干，抓住機遇，乘勢而上，為完成本屆任期目標和2011年的各項目標而不懈努力。
2011年2月8日
